برنامه هاي توانمندسازي

۲-۳-۱۲-۱٫ برنامه هاي توانمندسازي کلیفورد

از دیدگاه کلیفورد توانمندسازي کارکنان مستلزم سه پیش نیاز رفتارهاي حرفه اي، محیط و سبک رهبري است. این پیش نیازها، بستر لازم براي موفقیت برنامه هاي توانمندسازي را فراهم می آورند. همراه با پیش نیازها، دو چیز دیگر یعنی عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد نیز می توانند به صورت مکمل برنامه ها عمل کنند. در این راستا متناسب با هر سطح از برنامه هاي توانمندسازي، کارکنان از میزان مشخصی از آزادي عمل برخوردار می شوند و می توانند با توجه به نوع عملکردشان (فردي و جمعی ) از پاداش هاي لازم

برخوردارگردند. در اولین سطح برنامه هاي توانمندسازي، یعنی غنی سازي شغل، کارکنان در چارچوب وظایف شغلی شان آزادي عمل می یابند و با توجه به عملکردشان که به طور عمده فردي است. از پاداش هاي لازم برخوردار می گردند (محمدي، ۱۳۸۲، ص ۱۶۳).

توانمندسازي باید از راس هرم سازمان آغاز شود. البته این بدان مفهوم نیست که برنامه ها در راس هرم تدوین شوند و سپس براي ارایه به پایین جریان یابند، بلکه منظور آن است که براي توانمندسازي ابتدا افراد راس سازمان بایدرفتار خود را تغییر دهند و سپس بقیه افراد (کویین و اسپریتزر[۲]، ۱۹۹۷، ص ۲۷).

رفتار حرفه اي : کارکنان باید به این احساس برسند که کارشان با ارزش است. آنان باید به عنوان عضو یک تیم، آماده بر عهده گرفتن مسولیت ها و پاسخگویی باشند. آموزش، ارشاد و راهنمایی، تعلق حرفه اي و سبک سازي از جمله رفتارهاي حرفه اي راهبردي براي توانمندسازي می باشند.

محیط : کارکنان در خلاء انجام وظیفه نمی کنند، بلکه نیاز به محیطی دارند که توانمندسازي را تشویق کنند.کارکنان به توانمندسازي دست نخواهند یافت، مگر آن که نیازهاي اساسی شان در محیط کار ارضاءگردد.

سبک رهبري : سبک رهبري موثر، جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت، هرگز قادر به توانمندسازي زیردستان نخواهد بود. بر خلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیر دستان گام بر می دارند، مدیران توانمند به صورت یک هادي، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند. این نکته قابل ذکر است که مدیران به خوبی می دانند، که توانمندي و موفقیت آنان در گرو توانمندسازي گروه کاري شان است(ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶  ص ۱۵۳).

مطلب مشابه :  کانون کنترل درونی در رفتارهای بهداشتی

۲-۳-۱۲-۲٫ برنامه هاي توانمندسازي ریچارد دفت

ریچارد دفت در پیوستار ترسیمی خود از برنامه هاي توانمندسازي، غنی سازس شغل را اولین سطح، استقرار سیستم پاداش را دومین سطح، تشکیل تیم هاي کاري را سومین سطح و مشارکت کارکنان در هدف گذاري را چهارمین سطح معرفی می کند .

غنی سازي شغل:[۴] در این سطح به کارکنان در چارچوب وظایف شغلیشان، آزادي عمل داده می شود. در این سطح پاداشی که به عملکرد تعلق می گیرد، عمدتا فردي است. این سطح در حقیقت شامل مشارکت فعالانه کارکنان سطوح پایین سازمان در تصمیماتی است که به حوزه وظایف کاري شان مربوط است.

استقرار سیستم پیشنهادات:[۵] در این نظام به کارکنان در سطح واحد کاري شان اجازه داده می شود که در خصوص فرایندهاي کاري و مشکلات پیشنهاد دهند. و در صورتی که این پیشنهادها مفید تشخیص داده می شوند، به پیشنهاد دهندگان پاداش تعلق می گیرد (میشرا، ۱۹۹۸، ص ۱۰).

تشکیل تیم هاي کاري:[۶] سازمانها به خوبی دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند شده خطوط مقدم که در قالب تیم ها ایفاي نقش می کنند، بهترین شیوه براي واکنش سریع به تغییرات محیطی است. کار تیمی، قابلیتهاي خلاقیت، نوآوري و حل مشکلات را در کارکنان بارور می سازد و یک چرخه مطلوب آرمانی براي بهبود بهره وري و کاهش هزینه ها فراهم می آورد.

مشارکت کارکنان در هدف گذاري :[۷] سازمانها زمانی می توانند به بهترین استفاده شان از استعدادها و نیرو و توان خلاق کارکنان امیدوار باشند که افراد از اهداف سازمان و نقش خود در تعیین آن اهداف شناخت و آگاهی داشته باشند. به همین دلیل بسیاري از سازمانها در تلاشند تا به موازات حرکت در جهت تصمیم گیري مشارکتی، از مشارکت کارکنان در تعیین اهداف سازمان نیز بهره مند گردند ( ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶ ، صص ۱۶۳-۱۶۲).

۲-۳-۱۲-۳٫  برنامه هاي توانمندسازي بلانچارد

از نظر بلانچارد[۸] (۱۳۷۹) سه کلید اساسی براي توانمندسازي در سازمان وجود دارد. این سه کلید عبارتند از :

مطلب مشابه :  نقش کلیدی دانش و معرفت در مدیریت آموزشی

– تسهیم کردن افراد در اطلاعات : که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت هاي سازمان خود را بشناسد و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتماد سازي در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسولیت پذیري کارکنان می شود .

ایجاد خودمختاري و استقلال کاري در سازمان : حد و مرزهاي سازمان از طریق مقصد ( چرا کار می کنید) ، ارزشها (چه چیز راهنماي عمل شماست )، تصورات (تصور شما از آینده چیست )، اهداف ( چه چیز، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می دهید)، نقشها(شما که هستید) و سیستم ساختار سازمانی ( کاري که شما انجام می دهید چطور مورد حمایت قرار می گیرد ) مشخص می شود.

جایگزین کردن تیم هاي خودگردان به جاي سلسله مراتب : هر گاه گروهی از کارکنان با مسولیت هاي  ویژه براي فرایند کار و تولید انتخاب می شوند، از شروع تا پایان کار، برنامه ریزي و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می کنند و مسولیت را به صورت مساوي و عادلانه تقسیم می کنند .

۲-۳-۱۲-۴٫ برنامه هاي توانمندسازي کانتر، باندورا و هاکمن

پژوهش هاي کانتر(۱۹۸۳)، باندورا (۱۹۸۶)، هاکمن (۱۹۸۰) و همکاران حداقل نه دستور را براي پرورش عوامل شناختی توانمندسازي تجویز کرده اند. این نه دستور عبارتند از :

مشخص کردن شفاف دیدگاه و اهداف: کارکنان باید بدانند که سازمان به کجا می رود و آنان به عنوان افراد سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند (وتن و کمرون، ۱۳۸۲، ص ۴۹)

پرورش تجارب تسلط شخصی : باندورا (۱۳۸۶) دریافت مهمترین چیزي که مدیر می تواند براي توانمندکردن دیگران انجام دهد، این است که به آنان کمک کند تا برتري شخصی خود را درمورد برخی چالشها یا مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک کار، افراد احساس تسلط شخصی را درخود پرورش می دهند(مزیدآبادي فراهانی، ۱۳۸۳، ص ۱۶)

الگوسازي : مشاهده افراد موفق در فعالیتهاي چالشی، محرك نیرومندي براي دیگران فراهم می آورد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می توانند کامیاب شوند. الگوسازي به پرورش احساس توانمندي در افرادي کمک می کند که می کوشند مهارتهاي مدیریتی را گسترش و بهبود بخشند (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ص ۱۶۹).

مطلب مشابه :  افکار خودآیند منفی و انواع آن از نظر روانشناختی

فراهم آوردن حمایت : اگر قرار است افراد احساس توانمندي کنند، مدیران باید از آنان تمجید کنند، آنان را تشویق کنند، به پشتیبانی از آنان مبادرت ورزند و به آنان اطمینان خاطر دهند. مدیرانی که در پی توانمندکردن کارکنان خود هستند باید پیوسته راه هایی را براي قدردانی از آنان بیابند(وتن و کمرون، ۱۳۸۲، ص ۴۸).

برانگیختگی احساس : مدیران براي توانمندکردن به افراد کمک می کنند که محیط کار را جذاب و

شاداب سازند. (مزیدآبادي فراهانی، ۱۳۸۳، ص ۳۵).

فراهم آوردن اطلاعات : وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز نمایند، آنان احساس توانمندي می کنند و به احتمال بیشتري، با بهره وري در هماهنگی با خواسته هاي مدیریت کار می کنند. مدیران با درگیر کردن کارکنان در کسب نتایج مطلوب، عملا پایه ي قدرت خود را تقویت می کنند(ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ص ۱۷۱).

فراهم کردن منابع مورد نیاز : یکی از ماموریت هاي اساسی مدیران توانمندساز، کمک به دیگران در جهت تحقق بخشیدن به اهداف خود است. مدیري موفق است که آنچه را که هر فرد براي تحقق هدفهاي مطلوب خود بدان نیازمند است، فراهم آورد.

پیوند با نتایج : یکی دیگر از راه هایی که منجر به توانمندي بیشتر می شود این است که کارکنان بتوانند نتایج کارشان را ببینند .

ایجاد اعتماد : باید در میان کارکنان نوعی احساس اعتماد به شایستگی مدیر به وجود آید تا آنان به جاي بدگمانی، اطمینان یابند که هم مدیر و هم سازمان شرافتمند است. دو دلیل وجود دارد که افراد به هنگام اعتماد بیشتر به مدیرشان احساس می کنند توانمندترند، نخست آنکه از رفتارهاي بی فایده ناشی از سوءظن اجتناب می شود، زیرا افراد با کسی که اعتماد بدان ندارند همکاري نمی کنند. دوم افرادي که شرافتمندند همیشه براي دیگران نیروي مثبت ایجاد می کنند و آنان را وامی دارند تا خود را لایق تر احساس کنند(مزیدآبادي فراهانی، ۱۳۸۳، ص ۲۲).

[۱] Kelly ford

[۲] Quinn and Asprytzr

[۳] Richard Daft

[۴] Job enrichment

[۵] The system offers

[۶] Form work teams

[۷] Employee participation in goal setting

[۸] Blanchard

[۹] Canter & Bandera & Hawk man