Site Loader

رهبری موضوعی است که از دیرباز نظر محققان و عامه مردم را به خود جلب کرده است. شاید علت جذابیت گسترده رهبری این باشد که رهبری، فرایندی بسیار اسرارآمیز است که در زندگی همه افراد وجود دارد. در اکثر موارد دانشمندان علوم رفتاری کوشیده‌اند تا بدانند بر اساس چه ویژگی ها،‌ توانایی‌ها، رفتارها، منابع قدرت یا با تکیه بر چه جنبه‌هایی از موقعیت، توان رهبر در تأثیر بر پیروان و تحقق اهداف گروهی را می‌توان تعیین کرد (یوکل[۱] ، ۱۳۸۲، ۲). موضعی که اخیراً توجه اکثر محققان را به خود جلب کرده این است که چه نوع رفتار رهبری در فرایند تغییر سازمانی مفید خواهد بود اینکه رهبران باید به صورت مراوده‌ای با پیروان رفتار کرده و با پاداش و تنبیه آنان را در جهت مطلوب هدایت کنند و یا اینکه نیازهای سطح بالای پیروان را خطاب قرار داده و در آنها ایجاد انگیزه نمایند، موجب شکل گیری دو نوع سبک رهبری گشته که به نام رهبری تبادلی و رهبری تحول‌آفرین معروف اند. محققان می‌گویند این دو سبک رهبری جدا از هم بوده و هر یک تأثیر خاصی در سازمان و پیروان خواهند داشت و تاکنون تحقیقات مختلفی را در ارتباط با این دو سبک رهبری صورت گرفته است، نتایج تحقیقات مختلف حاکی از این است که رهبران تحول گرا انگیزه فوق‌العاده‌ای را در پیروان خود ایجاد کرده و موجب بهبود عملکرد آنان می‌گردند. همچنین این رهبران موجب افزایش اعتماد، تعهد و کارایی تیمی پیروان خواهند شد (Arnold,2001). و جریان تغییرات سازمانی را هموار خواهند ساخت (Eisenbach,1999) و بعد از انجام تغییرات رهنمودهای این رهبران در مورد بهبود فعالیت های مدیریتی و اجرایی روشنگر راه خواهد بود (Pounder,2003).

 

۲-۱-۱- مفهوم رهبری

اساس فرایند رهبری را توان تأثیرگذاری یک فرد بر دیگران، تشکیل می‌دهد یک رهبر دیگران را چگونه تحت تأثیر قرار می‌دهد؟ به عبارت دیگر چگونه می‌تواند تأثیرگذار باشد؟ و یا چرا یک گروه انسان از طرف شخصی که به عنوان رهبر مشخص شده تأثیر می‌پذیرند؟ و بالاخره در این تأثیرپذیری کدامین مکانیسم ها نقش بازی می‌کنند؟ تئوری ها و نظریات در رابطه با رهبری در پی جستجوی جواب به این پرسش ها می‌باشند (امیر کبیری، ۱۳۷۷، ۲۹۴). ولی قبل از پاسخ به این سوالات باید بدانیم تأثیرپذیری چیست؟ تأثیرگذاری فرایند بهره جویی شخص هنگام استفاده از قدرت است. تأثیرگذاری را می‌توان به جا آوردن پیشنهاد، تعلیمات و یا دستورات شخص از سوی شخصی دیگر تعریف کرد. به همین خاطر، تأثیرگذاری نام فرآیندی است که یک شخص با رفتار خود، رفتارهای شخص دیگر را تغییر دهد.

رویداد تأثیرگذاری، رابطه‌ای نزدیک با قدرتی که رهبر استفاده می‌کند، دارد. به گونه‌ای که مفهوم «قدرت» و مفهوم «تأثیرگذاری» خیلی نزدیک به هم می‌باشند به همین سبب مشخص کردن خط موازی میان این دو عموماً مشکل است. مضافاً حمایت این دو مفهوم از یکدیگر معنای مستقل و جدای آنها را مشکل تر می‌سازد، همچنان که تحت تأثیر قرار دادن دیگران قدرت شخصی را فزونی می‌بخشد، با زیاد شدن قدرت شخص، دیگران نیز خیلی آسان تحت تأثیر وی قرار خواهند گرفت (امیر کبیری، ۱۳۷۷، ۲۸۲).
رهبری به دلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می‌کند عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسانها را طی اعصار گوناگون مفتون خود ساخته، تعاریف فراوانی از آن ارائه شده است. یکی از صاحبنظران بیان داشته که تقریباً به تعداد کسانی که کوشیده اند مفهوم رهبری را تعریف کنند برای آن تعریف وجود دارد و این در حالی است که تقریباً همگی توافق دارند که رهبری فرایند نفوذ و تأثیرگذاری در دیگران است. البته اختلاف نظرهایی درباره ی اینکه آیا رهبری باید بدون اعمال زور باشد یا خیر؟ و آیا رهبری با مدیریت تفاوت دارد یا خیر؟ نیز وجود دارد (رضائیان، ۱۳۸۳، ۳۷۵).
با توجه به این توضیحات رهبری را بدین گونه تعریف می‌کنیم: رهبری فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدفهای سازمانی طلب می‌کند. در اینجا واژه داوطلبانه واژه‌ای عملیاتی است. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان، هر گونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارت های اجتماعی تکمیل می‌کنند (همان منبع).

 

۲-۱-۲- تئوری های رهبری

رهبری موضوعی است که از دیرباز نظر محققان و عامه مردم را به خود جلب کرده است. اما پژوهش های علمی درباره رهبری صرفاً از قرن بیستم آغاز گردیده و محور اصلی بیشتر تحقیقات، عوامل تعیین کننده اثربخشی رهبری بوده است (یوکل ، ۱۳۸۲، ۲). اکثر محققان موضوعاتی نظیر رهبران چگونه افرادی هستند، چه کارهایی انجام می‌دهند، چگونه در پیروان خود ایجاد انگیزه می‌کنند، چطور متناسب با موقعیت پیش آمده به سبک های مختلف رفتار دهند، چگونه در پیروان خود ایجاد انگیزه می‌کنند، چطور متناسب با موقعیت پیش آمده به سبک های مختلف رفتار می‌کنند و چطور در سازمانهایشان ایجاد تغییر می‌کنند را، مورد بررسی قرار داده اند (George,2000,1027)، که پاسخ به این مسائل در طی سالیان متمادی، ادبیات پر حجم رهبری را موجب شده است، بسیاری از این مطالب باعث سردرگمی خوانندگان می‌شود، برای راه یافتن از میان این جنگل انبوه و تیره و تار معمولاً محققان مطالب مربوط به رهبری را در چهار روش به شرح زیر مطرح می‌کنند تا بدان وسیله نشان دهند که چه چیزهایی می‌تواند فرد را به صورت یک رهبر اثربخش در آورد. نخستین ویژگی آن است که می‌تواند شخص را به صورت یک رهبر در سطح جهان در آورد و کارهایی بکند که افراد غیر رهبر از انجام آن عاجزند (تئوری ویژگی های رهبری). روش دوم بر این اساس است که می‌کوشد تا رهبر را بر حسب رفتارهای رهبری معرفی کنند(تئوری های رفتاری رهبری)،‌ هر دو روش با آغازی نادرست شروع می‌شوند، زیرا بر پایه و اساسی نادرست قرار می‌گیرند و موضع رهبری را بیش از حد مورد توجه قرار می‌دهند. دیدگاه سوم الگوی اقتضایی است که بدون وسیله می‌توان کاستی های تئوری های پیشین رهبری را بر شمرد و در نتیجه تحقیقات گوناگونی را که درباره رهبری انجام شده است ارائه نمود. به تازگی محققان یک بار دیگر به ویژگی های شخصیتی رهبران، ولی از دیدگاهی کاملاً متفاوت توجه کرده‌اند. اینک پژوهشگران درصدد یافتن ویژگی های شخصیتی هستند که رهبران کاریزماتیک [۲]و رهبران تحول آفرین[۳] از آنها برخوردارند.رهبرانی که قادرند به سازمانهای در حال مرگ حیاتی دوباره بخشند. (رابینز، ۱۳۸۱، ۲۱۸)

شکل (۲-۱): تکامل نظریه های رهبری (رابینز، ۱۳۸۱، ۲۱۸).

۲-۱-۳- نظریه رهبری تحول آفرین

۲-۱-۳-۱- تعریف رهبری تحول آفرین

– رهبری تحول آفرین نوعی فرایند پیچیده و پویا است که در آن رهبران، ارزشها، باورها و اهداف پیروان را تحت تأثیر قرار می‌دهند (موغلی، ۱۳۸۴، ۹۷).

– بس و آوولیو[۴] رهبری تحول آفرین را اینگونه تعریف می‌کنند:

«رهبری تحول آفرین وقتی تحقق می‌یابد که یک رهبر، پیروان را برای بینش مشترک، بر می‌انگیزد، آنها را در رسیدن به چشم انداز، تشویق می‌کند و منابع لازم را برای رشد شخصی آنها فراهم می‌کند. رهبران نیز همانطور که بر نیازهای پیروان برای رشد تأکید دارند به عنوان یک مدل، خوش بینی ایجاد کرده و تعهد را بیشتر می‌کند» (Smith,2004,81).

– «پاول هرسی» و «کنت بلانچارد» و «جانسون دویی» رهبری تحول آفرین را چنین تعریف می‌کنند: فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در موقعیت فعلی (وضع موجود) و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل (زالی، ۱۳۸۰، ۱۲۶).

 

۲-۱-۳-۲- سابقه رهبری تحول آفرین

یکی از دغدغه های سازمان و پژوهشگران در چهار دهه پیش، رهبری بوده است و تلاش بر آن بوده که این پدیده را با یک سری از معیارهای دانشگاهی، عملی کنند. یکی از جدیدترین رویکردهای مشخصی که برای مطالعه رهبری پدیده آمده است، بر اساس مدل رهبری تحول آفرین- مراوده‌ای خلق شده از سوی بس و عملیاتی شده از سوی بس و آوولیو می‌باشد (Dulewicz & Higgs,2005,405).

پیشینه تحقیقات رهبری تحول آفرین به سال ۱۹۷۸ و فعالیت های برنز بر می‌گردد. برنز مشخص کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می‌دارند. برنز در ادامه بحث خود چنین بیان نمود: «تنها رهبران تحول آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدیدند، زیرا آنها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند» (موغلی، ۱۳۸۲،۸). از نظر برنز رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می‌توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند. این نوع رهبری می‌تواند در فعالیت های روزمره مردم عادی نیز اتفاق بیفتد، ولی این امر، عادی و رایج نیست (یوکل ، ۱۳۸۲، ۴۹۶).

برنز (۱۹۷۸) اولین بار، بین رهبران تحول آفرین و مراوده‌ای تمایز قایل شد. رهبران تحول آفرین نیازها و انگیزه های پیروان را بالا برده و باعث تغییر برجسته در افراد، گروه ها و سازمانها می‌شوند.

رهبران مراوده‌ای نیازهای فعلی زیردستان را نشانه رفته و توجه زیادی بر تهاتر دارند (پاداش به ازای عملکرد، حمایت دو جانبه و داد و ستدهای دو طرفه) (Gardner & Stough,2002,7).

پیرو تحقیقات برنز، در سال ۱۹۸۵، بَس مدلی از رهبری ارائه داد که برای موقعیت های ثبات و تحول سازمانی،‌ به ترتیب رهبری تبادلی[۵] و تحول آفرین را تجویز می‌کرد. بَس و آولیو در سال ۱۹۹۶ این مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبری تحول آفرین و رهبری تبادلی را مشخص نموده و حتی این مدل را در غالب پرسش نامه‌ای با نام «پرسش نامه چند عاملی رهبری» به صورت عملیاتی در آورند. در این مدل ابعاد رهبری تحول آفرین شامل: نفوذ آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش، و ملاحظات فردی است و ابعاد رهبری تبادلی عبارتند از: پاداش های اقتضایی و مدیریت بر مبنای استثنا (Higgs,2003,276).

بر اساس نظریه رهبری تحول آفرین، یک رهبر، نیازمند استفاده از بازیگران داخلی جهت انجام وظایف لازم سازمانی است تا به اهداف مطلوبش دست یابد. در این راستا، هدف رهبری تحول آفرین آن است که اطمینان یابد مسیر رسیدن به هدف، به وضوح از سوی بازیگران داخلی درک شده است، موانع بالقوه درون سیستم را برطرف کند و دیگران را در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده ترغیب نماید (Boenke,2003,5-6).
فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.
مبانی تاریخی و ریشه های انواع رفتارهای رهبری تحول آفرین از جامه شناسی کاریزما[۶] (وبر[۷]، ۱۹۲۴،۱۹۴۶،۱۹۴۷) ، تئوری رهبری کاریزماتیک[۸] (هاس[۹]،۱۹۷۷) و تئوری رهبری تحول آفرین(باس،۱۹۸۵وبرنز،۱۹۷۸) نشأت می‌گیرد و تا اندازه زیادی با رفتارهای تحول گرا[۱۰](کویین[۱۱]،۱۹۹۰) ارتباط دارد.

 

 

۲-۱-۳-۲-۱- جامعه شناسی کاریزما:

وبر برای اولین بار مفهوم کاریزما را مطرح نمود. اگر چه تا مدتی به مطالعات وی توجه چندانی نشد و اکثر این مطالعات در زمینه ی جامعه شناسی بود. رهبران کاریزماتیک از دیدگاه وبر کسانی هستند که موجب ایجاد اشکال جدیدی از سازمان ها شوند. تریک و بییر[۱۲] (۱۹۸۶) بر اساس کارهای وبر بیان کردند، زمانی رهبر کاریزماتیک ظهور خواهد کرد که پنج مشخصه ضروری زیر وجود داشته باشند:

۱- رهبر باید قدرت اعطای هدایای خارق العاده را داشته باشد.

۲- نوعی بحران یا موقعیت بحرانی به وجود آمده باشد.

۳- رهبر قادر باشد که راه حلی اساسی برای بحران به وجود آمده ارائه دهد.

۴- پیروان باید به قدرت خارق العاده رهبر اعتقاد داشته باشند.

۵- پیروان با تکرار موفقیت های خود به هدایای خارق العاده رهبر اعتبار بخشند.

 

۲-۱-۳-۲-۲- تئوری رهبری کاریزماتیک:

در سال ۱۹۷۷ هاوس[۱۳] تئوری رهبری کاریزماتیک را مطرح ساخت. این تئوری به فرایند مطالعات جدید رهبری سرعت بیشتری بخشید. مدل اولیه این تئوری بر اساس ویژگی های رهبر، تأثیر رهبر بر پیروان و رفتارهای پیروان تعریف شد که بعداً هاوس(۱۹۹۳) این مدل را گسترش داده و عنوان کرد، رهبر کاریزماتیک باید شش رفتار زیر را از خود نشان دهد تا اثرات کاریزما بودن رهبر در پیروان هویدا گردد.

۱- رفتارهایی که شایستگی ها و توانمندی های رهبر را نشان دهند.

۲-  ایجاد اهداف ایدئولوژیک

۳- تعیین نقش پیروان بر اساس ارزشهای ایدئولوژیک

۴- سرمشق و الگو بودن برای سایرین

۵- ایجاد اطمینان و اعتماد در پیروان

۶- به کارگیری رفتارهایی که انگیزه مناسب برای پیروان ایجاد کند(مخاطب قرار دادن نیاز به موفقیت)

با توجه به این مطالب، تئوری رهبری کاریزماتیک را می‌توان به عنوان مبنایی برای رفتارهای تحول گرا مطرح کرد.

۲-۱-۳-۲-۳- رهبری تحول آفرین:

برای اولین بار برنز در سال ۱۹۷۸ میان دو سبک رهبری تبادلی و تحول آفرین تمایز قائل شد. وی رهبران تبادلی را به عنوان افرادی معرفی کرد که با بهره گرفتن از پاداش دادن به پیروان به نوعی مبادله با پیروان پرداخته و موجب عملکرد بهتر آنان خواهد شد. او دو سبک رهبری تبادلی و تحول ‌آفرین را در مقابل هم قرار داد و بیان داشت که رهبران تحول آفرین نیازهای اساسی پیروان (همانند نیاز به خود شکوفایی از دید مازلو) را مخاطب قرار داده و آنان را به سطح بالاتری از انگیزش سوق می‌دهند (Pearce,2003,280).

همانطور که ذکر گردید پیشینه تحقیقات رهبری تحول آفرین به فعالیت های برنز برمی گردد. برنز مشخص کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می‌دارند. برنز در ادامه بحث خود چنین بیان نمود: «تنها رهبران تحول آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدیدند، زیرا آنها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند» (موغلی، ۱۳۸۲، ۸۰) از نظر برنز رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است.

در این نوع رهبری، افراد می‌توانند بر همتایان و مافوق ها، مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند، این نوع رهبری می‌تواند در فعالیت های روزمره مردم عادی نیز اتفاق بیفتد ولی این امر عادی و رایج نیست (یوکل، ۱۳۸۲، ۴۹۶). فرآیند رهبری تحول آفرین ریشه در ارزشها و عقاید شخصی رهبر دارد ولی در این فرآیند، دیگر کالایی میان مافوق و زیردستان رد و بدل نمی شود. چنین رهبرانی از عمیق ترین ارزش های شخصی خود (همانند، عدالت، انصاف، صداقت و شرافت) الهام می‌گیرند، بارنز از این ارزشها، به عنوان ارزشهای نهایی[۱۴] یاد می‌کند. ارزش های نهایی به گونه‌ای هستند که بر سر آنها نمی توان چانه زنی کرد و یا مبادله‌ای انجام داد. رهبران تحول آفرین با ابلاغ ارزشهای نهایی به عنوان استانداردهای شخصی موجب ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در میان پیروان خود گشته و مهمتر از آن موجب تغییر اهداف و عقاید شخصی پیروان در جهت اهداف سازمانی می‌گردند (Humphreys,2003,86).

چنین رهبرانی به پیروان خود کمک می‌کنند که به مسائل قدیمی از دیدگاه های جدیدی بنگرند و آنها را هیجان زده و برانگیخته می‌کنند تا تلاشی فراتر از حد معمول داشته باشند و فراتر از اهداف و علایق شخصی بیاندیشند و بر اهداف بزرگتر تیمی، سازمانی، ملی و یا جهانی توجه کنند. این رهبران با ابلاغ چشم اندازی از آینده، چنان بر پیروان خود تأثیر می‌گذارند که آنها چشم انداز و آرمان سازمان را متعلق به خود دانسته و تلاش فوق العاده‌ای جهت دستیابی به آن از خود بروز می‌دهند. این رهبران قادرند با هماهنگ کردن کارکنان و ایجاد انسجام در کل سیستم، مجموعه سازمان را در جهت چشم انداز موردنظر خود حرکت دهند (Cacioppe,1997,336).

۱ -Yukl, G.

[۲] -Charismatic Leadership

[۳] -Transformational Leadership

۱ – Bass & Avolio

[۵] – Transactional Leadership

۲ -Sociology of Charisma

[۷]-Weber

۴ -Charismatic Leadership theory

[۹] -House

۶ -Change Orientation

[۱۱] -Quinn

[۱۲] -Trice and Beyer

[۱۳] -House,R

[۱۴] -End Values