روشهای سنتی و نوین برای سنجش اثربخشی سازمانی
روشهای سنتی برای سنجش اثربخشی سازمانی
دفت معتقد است در سنجش یا اندازه‌گیری اثربخشی سازمان، بخش‌های مختلف مورد توجه قرار می‌گیرند. سازمان‌ها منابع مورد نیاز خود را از محیط می‌گیرند، آنها را به صورت محصول در می‌آورند و به محیط بر می‌گردانند.
– روش مبتنی بر تأمین هدف[1]:
برای سنجش یا اثربخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر هدف، باید هدفهای تولیدی سازمان را شناسایی و مشخص نمود و آنگاه میزان هدفهای تأمین شده را اندازه‌گیری کرد. این یک روش منطقی است، زیرا سازمان‌ها همواره می‌کوشندتا به سطح یا میزان معینی از تولید، سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تأمین هدف‌ها اندازه‌گیری می‌شود. هدفهای عملی از جمله هدفهای مهمی هستند که در این روش مورد توجه قرار می‌گیرند. هدفهای عملی نشان دهنده فعالیت‌هایی هستند که سازمان واقعا آنها را انجام می‌دهد. چنین به نظر می‌رسد که برای سنجش اثربخشی سازمان، منطقی‌ترین راه این است که از روش مبتنی بر هدف استفاده شود. اثربخشی سازمان را به این صورت تعریف کرده‌اند: توان سازمان در تأمین هدف‌هایش. ولی تعیین معیار یا شاخص واقعی برای تعیین اثربخشی مسأله‌ی چندان ساده‌ای نیست. معمولا سازمان‌ها چندین هدف دارند، از این رو نمی‌توان گفت که برای تعیین اثربخشی تنها باید از یک شاخص منحصر به فرد استفاده کرد. برخی از هدف‌ها جنبه ذهنی دارند و باید آنها را به حساب مدیرانی گذاشت که در درون آن سازمان هستند. کسی که این محاسبات را انجام می‌دهد و می‌خواهد قضاوت نماید، به هنگام استفاده از روش مبتنی بر تأمین هدف، به منظور سنجش یا اندازه‌گیری اثربخشی سازمان باید از این‌گونه مسائل آگاهی داشته باشد و در فرایند ارزیابی خود آنها را رعایت کند (دفت، ترجمه پارساییان و اعرابی، 1391).
2- روش مبتنی بر تأمین منابع[2]:
در اجرای این روش به بخش مصرف ( بخش ورودی) سازمان توجه می‌شود. سازمان این اقلام را از محیط می‌گیرد و وارد مرحله تبدیل می‌کند. اساس روش مزبور بر این فرض گذاشته شده است که سازمان در تحصیل و تامین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگه‌داری سیستم سازمانی باید موفق باشند، تا بتواند در وضعی اثربخش باقی بماند. سازمان‌ها باید منابع ارزشمند و کمیاب را از سایر سازمان‌ها بگیرند. از دیدگاه سیستمی، اثربخشی سازمان به این صورت تعریف می‌شود: توانایی شرکت ( چه مطلق و چه نسبی) در بهره‌برداری از محیط خود در راه تحصیل و تأمین منابع ارزشمند و کمیاب. شاخص‌هایی که با آنها اثربخشی سیستم تأمین منابع سازمان مورد ارزیابی قرار می‌گیرند از این قرار‌ند:
1- توان سازمان در بهره‌برداری از محیط و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند.
2- توان سیستم تصمیم‌گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی‌های واقعی محیط خارج.
3- توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می‌دهد.
چنین به نظر می‌رسد که توان سازمان در تحصیل و تأمین منابع، به اندازه شیوه استفاده کردن و بهره‌مند شدن از آنها اهمیت نداشته باشد. هنگامی که نتوان به شاخص‌های دیگری از عملکرد دست یافت، روش مبتنی بر تأمین منابع، مفید واقع خواهد شد (همان منبع).
3- روش مبتنی بر فرایند درونی[3]:
در این روش اثربخشی یعنی میزان سلامت و کارایی سازمان. یک سازمان کارآمد، فرایند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، به گونه‌ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت می‌کنند. دوایر سازمانی دست به دست هم می‌دهند تا بهره‌وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی‌شود. رکن اصلی این روش بر پایه کاری گذاشته شده است که، سازمان با منابع موجود خود می‌کند، و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارایی متجلی می‌گردد. بهترین نمونه‌های این روش الگوهایی است که در رابطه با روشهای مبتنی بر روابط انسانی در سازمان ارائه شد. علائم یک سازمان کارا از این دیدگاه به شرح زیر است:
1- وجود یک فرهنگ بسیار قوی و غنی وجودی مساعد در سازمان.
2- روحیه همکاری، وفاداری به گروه و کار گروهی.
3- اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان .
4- تصمیم‌گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرف‌نظر از اینکه منابع اطلاعاتی در کجای نمودار سازمان قرار گرفته باشند.
5- وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با اعضای سازمان در امور.
6- دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد و توسعه‌ی زیردستان و نیز ایجاد یک گروه کاری کارآمد.
7- رابطه متقابل (تعامل) بین اعضای سازمان و اجزای آن و حل مسائل و تضادهایی که در اجرای طرح‌ها بین مجریان و اعضاء به وجود می‌آید ( البته به نفع سازمان).
روش مبتنی بر فرایند درونی هم بدون عیب نیست و کاستی‌هایی دارد. در اجرای این روش نمی‌توان رابطه‌ی کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد. همچنین معمولا قضاوت در مورد سلامت داخلی سازمان و کارکرد خوب آن به صورت ذهنی صورت می‌گیرد، زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرایند درون سازمانی را نمی‌توان به صورت کمی درآورد. روش مبتنی بر فرایند درونی سازمان نکات مثبتی هم دارد. ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارایی سازمان دیدگاه محدودی از اثربخشی سازمان را ارائه می‌کند (همان منبع).
روشهای نوین برای اثربخشی سازمانی
در این روشها چندین شاخص اثربخشی در یک چهارچوب منحصر به‌فرد ادغام می‌شوند.
1- روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه‌های ذی‌نفع[4]:
جدیدترین دیدگاه ارائه شده در خصوص اثربخشی سازمانی رویکرد ذی‌نفعان استراتژیک است. از این دیدگاه، سازمانی اثربخش است که خواسته‌های عوامل محیطی خود را که تداوم حیات سازمان مستلزم حمایت آنها است، برآورده کند. گروه ذی‌نفع یکی از گروه‌های داخل یا خارج از سازمان یا سازمان دیگری است که در عملکرد سازمان نقش و سهمی دارد (رابینز، ترجمه الوانی و دانایی‌فرد، 1391). تعیین میزان رضایت این گروه‌ها به عنوان شاخص عملکرد سازمان به حساب می‌آید. هریک از این گروه‌های ذی‌نفع، برای محاسبه اثربخشی دارای شاخص ویژه‌ای می‌باشد. زیرا، منافع ویژه‌ای در سازمان دارد. برای تعیین اینکه آیا سازمان از دیدگاه یک گروه خاص عملکرد خوبی داشته است یا خیر باید روی آن گروه تحقیق کرد. مزیت روش مبتنی بر رضایت گروه‌های ذی‌نفع این است که در اجرای روش مزبور با دیدگاه بسیار وسیع‌تری به اثربخشی سازمان توجه می‌شود و عوامل محیطی و درون سازمانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. (دفت، ترجمه پارساییان و اعرابی، 1391). این دیدگاه از آنجایی که به عوامل محیطی توجه می‌کند، شبیه دیدگاه سیستمی است. اما تفاوت آنها در این است که دیدگاه عوامل یا حوزه‌های استراتژیک- همانطور که از عنوانش پیداست – صرفا می‌خواهد خواسته‌های کسانی را که در محیط سازمان قرار داشته و می‌توانند بقای سازمان را تهدید کنند را برآورده نمایند. دلیلی ندارد همه عوامل محیطی در نظر گرفته شود، تنها عواملی در نظر گرفته می‌شود که دارای نیروی قوی بر سازمان هستند و می‌توانند تداوم و حیات سازمان را به خطر بیاندازند (دفت، ترجمه پارساییان و اعرابی، 1385).
2- روش مبتنی بر ارزشهای رقابتی[5]:
دو پژوهشگر به نامهای رابرت کویین و جان رورباخ[6] شاخص‌های عملکرد مختلف را که مورد استفاده مدیران و پژوهشگران قرار می‌گیرد در هم ادغام کردند و برای تعیین اثربخشی سازمان روشی را به نام روش مبتنی بر ارزشهای رقابتی ارائه کردند. در اجرای این روش یک گروه متخصص فهرستی جامع از شاخص های عملکرد تهیه کردند و به آنها نمره دادند (دفت، ترجمه پارساییان و اعرابی، 1391).
در اجرای این روش شاخص‌هایی ارائه شد که نمایانگر ارزشهای رقابتی در سازمان هستند:
نخستین بعد ارزشی سازمان همان تعیین “کانون توجه[7]” آن است، یعنی اینکه آیا ارزشهای مورد نظر مربوط به مسائل بیرونی یا درونی سازمان میباشند. آنگاه که مدیران روی مسائل درون سازمان متمرکز شود، او به مسئله رفاه، بهبود و کارایی کارکنان توجه می‌کند. ولی اگر مدیریت به مسائل بیرون از سازمان توجه کند، در واقع خود سازمان را از نظر محیط مورد توجه قرار می‌دهد.
دومین بعد ارزشی به “ساختار[8]” سازمان مربوط می‌شود. یعنی اینکه ثبات و پایداری که با انعطاف‌پذیری مغایر است، در کانون توجه قرار می‌گیرند. توجه کردن به ثبات و پایداری مشابه الگوی مکانیکی و انعطاف‌پذیری مشابه الگوی ارگانیک است.
سومین بعد ارزشی “افق زمانی[9]” است که به وسایل و امکانات سازمان در مقابل نتایج نهایی سازمان مربوط می‌شود. اولی به فرایند درونی سازمان در بلند مدت و دومی به نتایج نهایی کوتاه مدت تاکید می‌کند (تامپکینز[10]، 1386).
ابعاد ارزشی از نظر ساختاری و کانون توجه مدیریت، در جدول 2-7 ارائه شده‌اند. با ادغام یا ترکیب این ابعاد، چهار الگو به دست می‌آید که می‌توان با استفاده از آنها اثربخشی سازمان را محاسبه کرد. هر الگویی نشان دهندهً تاکید و توجه خاص مدیریت، به سازمان است.
الگوی مبتنی بر سیستم‌های باز[11]: نشان دهنده توجهی است که به عوامل خارجی و ساختار انعطاف‌پذیر می‌شود. پیشرفت و تأمین منابع، از هدفهای اولیه مدیریت میباشند. مدیریت از مجرای تأمین هدفهای فردی، مثل انعطاف‌پذیری، در آماده باش کامل به سر بردن و داشتن دیدگاه مساعد نسبت به ارزشهای خارجی، هدفهای مورد نظر را تأمین می‌کند. در این الگو ارزش اصلی یا حاکم عبارتست از ایجاد یک رابطه خوب با محیط به منظور دستیابی و تأمین منابع و در نتیجه رشد سازمان. این الگو از جهاتی مشابه الگوی تامین منابع است که پیش از این مورد بحث قرار گرفت.
الگوی مبتنی بر هدفهای بخردانه[12]: ارزشهای مدیریتی نشان دهندهً کنترل ساختاری و توجه به عوامل خارجی است. هدفهای اصلی مدیریت عبارتند از بهره‌وری، کارایی و سود. سازمان می‌خواهد از یک روش کنترل شده به هدفهای فرعی دست یابد. هدفهای فرعی[13] که راه رسیدن به هدفهای اصلی را همواره می‌کنند عبارتند از برنامه‌ریزی داخلی و تعیین هدف برای سازمان. اینها ابزارهای مدیریت بخردانه هستند. الگوی مزبور مشابه روش مبتنی بر هدف است که پیش از این مورد بحث قرار گرفت.
جدول 2-7 چهار الگوی ارزشهای اثربخشی. منبع: دفت ترجمه پارساییان و اعرابی، 1391.
ساختار
انعطاف‌پذیری
| الگوی مبتنی بر سیستم‌های باز
ارزشهای هدف: رشد، تأمین منابع هدفهای فرعی: انعطاف‌پذیری، در حال آماده باش به سر بردن، ارزشیابی عوامل خارجی خارجی |
الگوی مبتنی بر روابط انسانی
ارزشهای هدف: رشد منابع انسانی هدفهای فرعی: حفظ انسجام انسانی، بالا بردن روحیه افراد، آموزش داخلی |
| الگوی مبتنی بر هدفهای عقلانی
ارزشهای هدف: بازدهی، کارایی، سودآوری هدفهای فرعی: برنامه‌ریزی و تعیین هدف |
الگوی مبتنی بر فرایندهای درونی
ارزشهای هدف: ثبات و پایداری، حفظ تعادل هدفهای فرعی: اطلاعات مدیریت، ارتباطات |
کنترل
الگوی مبتنی بر فرایندهای درونی[14]: این الگو نشان دهنده ارزش‌هایی است که در راستای عوامل درونی و کنترل ساختاری قرار دارند. نخستین نتیجه‌ای که از اجرای الگوی مزبور به دست می‌آید یک محیط پایدار سازمانی است که به روشی معقول و متناسب با محیط، خود را حفظ می‌کند. سازمان‌هایی که وضع خود را در محیط به خوبی تثبیت کرده باشند و تنها هدفشان این باشد که خود را در وضع کنونی نگهدارند، می‌توانند از این الگو استفاده کنند. هدفهای فرعی الگوی مزبور عبارتند از وجود سیستم ارتباطی موثر، مدیریت اطلاعات و تصمیم‌گیری.
الگوی مبتنی بر روابط انسانی[15]: در برگیرنده ارزش‌هایی است که در ساختار انعطاف‌پذیر و به هنگام توجه کردن به امور داخلی مورد سازمان مورد توجه قرار می‌گیرند. در اجرای این الگو که مدیریت به توسعهً منابع انسانی توجه می‌کند به کارکنان فرصت‌های لازم برای پیشرفت و آزادی عمل داده می‌شود. هدفهای فرعی که مدیریت سازمان در پی تأمین آنها بر می‌آید عبارتند از وحدت و انسجام، افزایش روحیه و ایجاد فرصت‌های آموزشی در کارکنان. سازمان‌هایی که چنین الگویی را به اجرا در می‌آورند بیشتر به کارکنان و بهبود وضع آنها توجه می‌کنند ( و نه به محیط) (دفت، ترجمه پارساییان و اعرابی، 1391).
[1]. Provide objective approach
[2]. Financing approach
[3]. Internal process approach
[4]. Satisfaction interest group approach
[5]. Competing values approach
[6]. Robert Quinn and John Rohrbaugh
[7]. Spotlight
[8]. Structure
[9]. Time horizon
[10]. Tompkins
[11]. Open system model
[12]. Rational goal model
[13]. Sub goal
[14]. Internal process model
[15]. Human relations model
