Site Loader

الفقیمت گذاری اضافه بها

ب . بر پایه منحنی تجربه

جبر پایه بازده سرمایه گذاری

دقیمت گذاری خروج از بازار

  • روش هدف دار های قیمت گذاری مبتنی بر مشتری

در راه و روش بر اساس مشتر )بازار(، قیمت رو مبلغی که مشتری مایل به پرداخت اون هستش، تعیین می­ کنه .

روش های هدف دار قیمت­ گذاری بر اساس مشتری عبارتند از: قیمت­ گذاری گران، نفوذی، پرستیژی و بخشی.

الفقیمت گذاری گران

بقیمت گذاری نفوذی

جتشخصی یا پرستیژی

دقیمت گذاری بخشی

  • روش هدف دار های قیمت گذاری مبتنی بر رقابت

براساس این راه و روش، قیمت­ها به گونه­ای تعیین می شن که سطح مورد نظر از سهم بازار به دست بیاد. دیدگاه بر اساس رقابت، شرکت رو از سهم بازار مطمئن می کندCollins and Parsa, 2006,p 94)).

الفقیمت گذاری رهبری زیان

بقیمت گذاری موضع یابی

جاندازه های جاری

دقیمت گذاری پیرو

ه.قیمت گذاری ریزشی

  • مدیریت عمومی

مدیریت از دیدگاه بزرگان علم مدیریت مدیریت عبارتست از:

  1. هنر انجام دادن کار به وسیله بقیه(فالت۱۹۲۴).
    ۲٫ فراگرد هماهنگ سازی فعالیّت­های فردی و گروهی واسه تحقق هدف­های گروهی(دانلی و همکاران۱۹۷۱ ).۳٫ ایجاد محیطی مؤثّر واسه آدمایی که در گروه­های رسمی سازمانی فعالیّت می­ کنن(کونتز و اودانل۱۹۷۲).
    ۴٫ کار کردن با و به وسیله افراد و گروه­ها واسه تحقق هدف­های سازمانی(هرسی و بلانچارد ۱۹۷۲).
    ۵٫ هماهنگ سازی منابع انسانی و مادّی در جهت تحقق هدف­ها(کاست و رزنزویگ۱۹۷۴).
    ۶٫ فراگرد تصمیم ­گیری و برنامه ­ریزی و سازمان­دهی و رهبری و کنترل منابع انسانی مالی و مادی و اطلاعاتی سازمان به­منظور تحقق موثر و موثر هدف­های اون(گریفین ۱۹۸۷).

کارکردهای مدیریت

کارکرد­های مدیریت به صورت­های متفاوتی طبقه ­بندی شده ­ان. این فرق­ها معمولاً به وجود اومده توسط اندازه اهمیّت کارکرد­های در پیش صاحبنظرانه یا بیشترً به وجود اومده توسط اصطلاحات مختلفیه که واسه توصیف اونا بکار برده می­شه. اولین بار هنری فایول مدیریت رو به کار کرد­های پنجگانه زیر تفکیک و تعریف کرد:
۱٫ برنامه ­ریزی: یعنی پیش­نگری و تدارکات وسایل واسه عملیات آینده.
۲٫ سازمان­دهی: یعنی ترکیب و تخصیص افراد و منابع دیگه به­منظور انجام دادن کار.
۳٫ فرماندهی: یعنی هدایت و جهت­دهی افراد در انجام دادن کار.
۴٫ هماهنگی: یعنی وحدت و تنهایی بخشیدن به همه کوششا و فعالیتا.
۵٫ کنترل(نظارت): یعنی رسیدگی به اینکه کلیّه کارها و فعالیّت­ها برابر با مقررات و دستورات صورت می­گیرند یا نه.

۲-۲-۲-۲ عامل دوم توانمندی مالی:

هر شرکتی دارای مجموعه ای از منابعه اما هر شرکت، منابع خود رو به بهترین وجه به کار نمی گیرد. قابلیّت های مالی به توانایی شرکت در بهره ورداری از منابع اش بستگی داره. بنابر این منابع در داخل شرکت برابر نبوده و تدارک­کنندگان خدمات، دارای توانایی های منحصر به فردی هستن. این منابع سرچشمه ی سود اقتصادی بوده و می تونن به عنوان یه بسته حساب شن(فرد آر.دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۴). بیشتر از نظر سرمایه ­گذاران، توانمندی مالی به عنوان تنها عامل یا ملاک تعیین­کننده وضع رقابتی سازمان به حساب می­آید.
اقتصادی

توانمندی مالی شامل:مدیریت مالی و مدیریت عملیاته.

  • مدیریت مالی:

از دیدگاه جیمز ون هورن[۷] مدیران واحد حسابداری یا امور مالی باید سه تصمیم اتخاذ کنن: تصمیم ­گیری در مورد سرمایه ­گذاری­ها، تصمیم ­گیری درباره تأمین مالی و تصمیم ­گیری در مورد تقسیم سود(J.Van Horn, 1974,p10) توانمندیهای این بخش، به کار گیری پول و پله و سرمایه رو واسه پشتیبانی از فعالیّت­های کار و کاسبی جهت می­ بدن. با وجود فعالیّت­های همزمان بخش­های جور واجور سازمان، هنوز دو فعالیّت مهم و اساسی مالی و روش هدف دار در بیشتر بخش­های سازمان، به صورت تک و جدای از هم شکل می­گیرد. در بحث­های جدید روش هدف دار و مالیه شرکت­ها، مدیران و استراتژیست­ها به دنبال ترکیب این دو حوز­­ه ان تا با توانایی ایجاد روش هدف دار مالی و از راه ایجاد رابطه بین روش های هدف دار مهمّ  سازمان و فعالیّت­های مالی تو یه شرکت، به هدف اجرای تصمیم ­گیری­های بهتر و مؤثّرتر در سازمان نزدیک شن. یافته های قابل انتظار از این راه و روش یعنی:

  1. رسیدن به روش هدف دار ای که به صورت روشن تولیدات آینده رو هدایت می­ کنه؛
  2. تصمیمات مناسب تجاری که به صورت کاراتری منابع کم پیدا رو واسه اجرای نوآوری­های هدف دار تخصیص میده؛
  3. ملاک و ملاک مناسبی واسه آزمایش کارکرد سازمان ارائه میده.

به طور کلّی «مالیه»، با تخصیص منابع کم پیدا در شرکت سروکار داره، درحالی که «روش هدف دار» با جدا ساختن یه شرکت از رقیبان خود تو یه صنعت در ارتباطه(بقایی،موسوی و وثوق،۱۳۸۸،ص۱۳۱).

  • سرمایه گذاری:

تصمیم ­گیری واسه سرمایه ­گذاری[۸] که اون رو بودجه­بندی سرمایه ای[۹] هم می­نامند، یعنی تخصیص سرمایه و منابع به طرح­ها، اجناس و واحدهای وظیفه ­ای سازمان. واسه اینکه فعالیّت­های  مزبور به روش­ای موفقیّت آمیز به اجرا در آیند مدیران، باید در رابطه با بودجه­بندی سرمایه­ای توانایی­های لازم رو داشته­باشن. توجه به اینکه اولویت­ها در طول زمان تغییر می­ کنن، فعالیّت­های مالی باید راهنمای چگونگی­ی به دست آوردن سرمایه باشن(فردآر.دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۲).

  • تخصیص سرمایه:

یکی دیگه از فعالیّتهای مالی پراهمّیت، تخصیص سرمایه س. روش هدف دار­های اصلی رشد­گرا معمولاً به سرمایه ­گذاری­های زیاد و مکرّر در لوازم، پروژه­ها، خرید بقیه شرکتها و یا استخدام کارکنان جدید نیازمنده. این سرمایه گذاری­ها رو نمی­توان فوراً و یه جا انجام داد علاقه­ای هم یهو انجام دادن اونا نیس. بلکه روش هدف دار تخصیص سرمایه اولویتها و زمانبندی این سرمایه گذاریها رو مشخص می­ کنه. این روش هدف دار به حل وفصل اختلاف اولویتها در میان مدیران عملیاتی که واسه منابع سرمایه رقابت می­ کنن هم کمک می­رساند.

روش هدف دار تخصیص سرمایه بیشترً یه جنبه­ی دیگه رو هم در بر می­گیرد، و اون اندازه اختیار هزینه کردن سرمایه به وسیله مدیران عملیاتیه. اگه مؤسسه­ای علاقه­مند به رشد سریع باشه، واسه جواب دادن بموقع به بازار در حال تغییر، لازمه که مدیران عملیاتی اون در هزینه­ های سرمایه­ای انعطاف و توانایی داشته باشه. از طرف دیگه، اگه روش هدف دار کاهش پیش گرفته­شده باشه، هزینه­ های سرمایه­ای باید به دقت کنترل شن(پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص۳۶۳).

  • مدیریت تقسیم سود:

این فعالیّت بخش جدا نشدنی تأمین مالی داخلی مؤسسه س. چون سود از محل درآمد پرداخت می­شه، تقسیم سود کمتر، وجوه بیشتری رو واسه رشد باقی می­گذارد، و تأمین مالی داخلی نیاز به تأمین مالی خارجی بیشترً به صورت وام رو کاهش می­دهد. پس توانایی مدیریت سود باید از وضعیّت مؤسسه در بازار سرمایه پشتیبانی کنه(فرد آر دیوید،۱۳۷۹،ص۳۱۳).

  • سرمایه در گردش:

این فعالیّت واسه عملیات روزمره مؤ سسه اهمیّت به سزایی داره، و سرمایه­های لازم مستقیماً تحت اثر تغییرات فصلی و دوره­ای، اندازه مؤسسه، و الگوی دریافت و پرداخت می­باشن. مؤلفه سرمایه در گردش فعالیّت مالی براساس­ پیش ­بینی دقیق گردش نقدی تدوین می­شه و باید رهنمود­های لازم واسه مصرف و تأمین دوباره وجو نقد لازم عملیات روزانه رو ارائه کنه(پیرس و رابینسون،۱۳۸۹،ص۳۶۳).

  • مدیریت عملیات:

مدیریت عملیات، اعمال مدیریت بر  انجام درست کارا در سازمانها هستش; در شرایطی سازمان با پیچیدگیای زیادی درگیره.

مدیریت عملیات ، روند مدیریت بهره ور سیستما هستش که منابع رو به اجناس کامل شده تبدیل می­ کنه.

فعالیّت دایره عملیات[۱۰] یه شرکت شامل همه کارایی میشه که شکل های جور واجور ورودی رو به جنسا و خدمات تبدیل می­ کنه. مدیریت عملیات با شکل های جور واجور ورودی با داده­ ها، پروسه تبدیل و شکل های جور واجور خروجی سروکار داره، و این روند در صنایع و بازارهای جورواجور، مختلفه. راجر شرودر[۱۱] عقیده داره که مدیریت عملیات شامل ۵ وظیفه  یا بخش اراده کردن می­شه: روند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت

اراده کردن

بیشتر، فعالیّت­های واحد عملیات در برگیرنده بیشترین بخش داراییهای سرمایه­ای و انسانی سازمانه(فرد آر دیوید؛۱۳۷۹،ص۳۲۱).

 

Adapted from R.Schroeder,Operation Management(New York;McGraw-HillBook Co,1981):12.

جدول۲-۳) وظایف اصلی مدیر عملیات

 

وظیفهتوضیح
۱٫روند تصمیم گیریهای مربوط به روند تعیین کننده سیستم  تولید می شه. 
۲٫ظرفیت تصمیم گیریهای مربوط به ضرورتها، سطح مطلوب تولید سازمان رامشخص می کنه.
۳٫موجودی کالا اراده کردن درباره موجودی کالا. باید در مورد اندازه مواد اولیه،کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده تصمیماتی گرفته شه.
۴٫نیروی کار تصمیمات مربوط به نیروی کار شامل تصمیماتی می شه که بایددرباره کارکنان ماهر، نیمه ماهر، دفتری و مدیریتی گرفت.
۵٫کیفیت تصمیمات مربوط به کیفیت از این واسه گرفته می شه که سازماناطمینان حاصل کنه جنسا و خدمات تولیدی دارای مرغوبیت لازمه.

 

  • ضرورت مدیریت عملیات

همه سازمانها به یه روش یا روشای دیگه باید بر چالشهای مدیریت عملیات فائق آیند و  با بهره گرفتن از مدیریت سیستما موجب انجام کارا شن به گونه­ای که سازمانها منابع رو به محصول تموم شده ( جنسا و خدمات به مشتری و ارباب مراجعه ) تبدیل کنن.

مدیریت عملیات نه فقط واسه تولید کنندگان محصول بلکه در همه شکل های جور واجور سازمانها مورد استفاده قرار می­گیرد.

۲-۲-۲-۳ عامل سوم توانمندی فنّاورانه:

علاوه بر این، بخش های سنّتی، تعداد دیگری از اقدامات مدیریتی روش زوم شده­ان که باید در رابطه  با شرکت­های کوچیک مورد توجه باشن  که از این فعالیّتها به توانمندی فنّاورانه یاد می­شه. مؤسسات عصر اطّلاعات نیاز دارن تا بتونن تواناییّهای فنّاورانه رو خوب مورد استفاده قرار بدن. واسه این منظور، باید کارا رو به جای این که به صورت وظایف جداگونه و غیر متّصل به هم سازماندهی کنن، به صورت فرایندهای به هم پیوسته ای سازماندهی کرد(Kotey& Meredith,1997,p43). توانمندی سازمان در استفاده فنّاوری اطلاعات رابطه مستقیمی با توانمندی سازمان در تغییر داره. چون استفاده فنّاوری­های جدید خود تغییرات سازمانی برنامه ­ریزی شده­ای هستن که تغییرات زیادی رو در سطح فردی و سازمانی ایجاب می­ کنن.

توانمندی فنّاورانه شامل: فنّاوری اطلاعات، بودجه بندی، تصویر سازمانی، خدمات مشتریاس.

[۱]. Cost Plus

[۲]. Phase out

[۳]. Skim Pricing

[۴] .Penetration Pricing

[۵] .Slide down

[۶]. Financial capability

[۷]. James Van Horne

[۸]. Investment decision

[۹]. Capital budgeting

[۱۰]. Operation functions

[۱۱].Roger schroeder

۱٫Technological capability

99