دانلود پایان نامه

کاری مستقل متشکل از تیمی از کارکنان است بدون آن که رئیس از طرف سازمان به طور رسمی بر آن ها گمارده شده باشد . این گروه تصمیماتی را که به طور سنتی مدیران و سرپرستان اتخاذ می کردند عهده دار هستند.
رابینز مسئولیت این گروه را به قرار زیر می داند :

۱- نظارت بر سرعت کار
۲- تعیین وظایف
۳- تعیین زمان صرف صبحانه و نهار
۴- نظارت و کنترل بر شیوه عملیات
۵- انتخاب اعضا
۶- ارزیابی عملکرد اعضا
جزنی خصیصه ممتاز گروه های مستقل خود گردان را عبارت از درجه بالای عزم شخصی کارکنان در مدیریت کار روزانه خود می داند. منظور وی از عزم شخصی شامل کنترل جمعی بر سرعت کار، توزیع وظایف، سازمان دهی زمان های تنفس و تشریک ماعی جمعی در نیرویابی و آموزش اعضای جدید بوده است (جزنی،۱۳۸۰). فرنچ و بل یکی از رویکردهای توسعه یا بالندگی سازمان را پروژه های کیفیت زندگی کاری می داند. وی رویکردها را که با بالندگی سازمانی پیوند خورده است را به صورت زیر خلاصه کرده است(فرنچ و بل ،۲۰۰۳).

• سیستم اجتماعی – فنی
• تیم های خود گردان
• باز سازی کار
• مدیریت بر مبنای هدف
کیفیت زندگی کاری
• حلقه های کیفیت
• ساختار یادگیری متوازی
• امکانات فیزیکی
مدیریت کیفیت جامع
کامینکز و اورولی به ملاحظه های توسعه سازمانی اشاره می کنند. از نظر آن ها ، دخالت های توسعه سازمانی ، فعالیت هایی هستند که به منظور کمک به سازمان ها برای بهبود کارایی ، کیفیت زندگی کاری و بهره وری ، انجام می شود. (کامینگز و اورولی،۱۳۸۹). با توجه به آنچه مذکور افتاد رویکردهای کیفیت زندگی کاری را می توان به شرح زیر مندرج در جدول (۲-۱)خلاصه نمود :
جدول (۲-۱)رویکردهای بهبود کیفیت زندگی کاری
رویکرد
ویژگی
دوایر یا حلقه های کیفیت
– گروه کوچکی از ۴ تا ۱۲ نفر
– عضویت داوطلبانه در گروه
– بکار گیری روش حل مسئله
– تشکیل جلسات منظم برای شناسایی مشکلات و ارائه راه حل ها

 

اینجا فقط تکه های از پایان نامه به صورت رندم (تصادفی) درج می شود که هنگام انتقال از فایل ورد ممکن است باعث به هم ریختگی شود و یا عکس ها ، نمودار ها و جداول درج نشوند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  ۷۷u.ir  مراجعه نمایید

رشته روانشناسی و علوم تربیتی همه موضوعات و گرایش ها :روانشناسی بالینی ، تربیتی ، صنعتی سازمانی ،آموزش‌ و پرورش‌، کودکاناستثنائی‌،روانسنجی، تکنولوژی آموزشی ، مدیریت آموزشی ، برنامه ریزی درسی ، زیست روانشناسی ، روانشناسی رشد

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

سیستم اجتماعی فنی
– مداخله در شرایط کار
– تجدید ساختار کار
– تشکیل گروه های کار
– تنظیم و روابط بین کارکنان و فناوری های مورد استفاده برای انجام کار

دموکراسی صنعتی
– توجه به رای و نظر کارکنان
– عزم همگانی برای مشارکت در تصمیم گیری های کلیدی
گروه خودگردان
– استقلال و آزادی عمل گروه ها
– مشارکت در تصمیم گیری ها
– عزم شخصی کارکنان برای مدیریت کار روزانه خود
بالندگی سازمان
– ارائه اطلاعات معتبر درباره عملکرد سازمانی
– شرکت فعالانه و آزاد در تصمیم گیری ها
– تعهد و مسولیت پذیری کارکنان نسبت به تصمیمات
پرداختچی به نقل از از هک من و سوتل استراژهای را به شرح زیر نام می برد که در اغلب سازمان ها برای بهبود کیفیت زندگی کاری بکار رفته است (پرداختچی،۱۳۸۴).
۱- تدوین کار راهه (مسیر شغلی)طراحی کار
۲- سیستم حقوق و مزایا
۳- طراحی و حفظ روابط درون گروهی و میان گروهی
۴- اقدامات و عملیات مدیریتی
۵- راهبردهای درونی و برونی برای تغییر.
اهداف کیفیت زندگی کاری
اهداف اساسی یک برنامه کیفیت زندگی کاری اثر بخش، شرایط کاری بهبود یافته (به طور عمده از دیدگاه کارمندان) و اثر بخشی سازمانی بیشتر (به طور عمده از دیدگاه کارفرمایان) می باشد. نتایج مثبت برنامه مذکور به وسیله شماری از مطالعات پیشین حمایت شده است که شامل کاهش غیبت گرایی در سازمان، جابجایی پرسنلی کمتر، ارتقاء و رضایت شغلی بیشتر می باشد (لیو ،۲۰۰۰). چند نفر دیگر از نویسندگان در مقاله ای با عنوان ” موج جدید کیفیت زندگی کاری ” موج جدید تیم های کیفیت زندگی کاری را شامل تیم هایی از کارکنان می دانند که اهداف مربوط به کار خود را تعیین می کنند و معیارهای تعیین چنین اهدافی را به شرح زیر می دانند :
– بهبود روش های انجام کار به گونه ای که مورد رضایت رجوع (مشتری) ، نیروی کار و مدیر باشد.
– باعث ایجاد درآمد یا کاهش هرینه می شود.
– باعث بهبود ارائه خدمات به ارباب رجوع می شود
– روحیه کار گروهی را ارتقاء می بخشد (تمجیدی ،۱۳۸۶).
نسل های سه گانه برنامه های کیفیت زندگی کاری
برنامه های کیفیت زندگی کاری از نظر ساختار، محتوا و فرایند، از بدو پیدایش تا کنون سه نسل را پشت سر گذاشته است که در زیر به آنها پرداخته شده است.
مولفه ساختار
نسل اول : کیفیت زندگی کاری خارج یا موازی ساختار معمول سازمان بوده ، بعنوان برنامه تلقی می شود.
نسل دوم : کیفیت زندگی کاری تا حدی با ساختار معمول سازمان یکپارچگی ایجاد می کند.
نسل سوم : کیفیت زندگی کاری از ساختار معمول سازمانی غیر قابل انفکاک است و ساختار سازمانی مسطح می شود.
مولفه انطباق
نسل اول : ساختار کیفیت زندگی کاری از طریق اختیار متمرکز متخصصین از بیرون تحمیل می شود.
نسل دوم : ساختار کیفیت زندگی کاری تا حدودی از خود سازگاری و تغییرات مکانی نشان می دهد.
نسل سوم : هر ساختار مکانی کیفیت زندگی کاری منحصر به محیط مکانی خاصی است.
مولفه تمرکز
نسل اول : ساختار کیفیت زندگی کاری متمرکز است.
نسل دوم : ساختارکیفیت زندگی کاری تا حدی متمرکز و تا حدی غیر متمرکز است .
نسل سوم : ساختار کیفیت زندگی کاری غیر متمرکز است.
مولفه مشارکت
نسل اول : ساختار کیفیت زندگی کاری تنها کارکنان منتخب را شامل می شود.
نسل دوم : ساختار کیفیت زندگی کاری بسیاری از کارکنان را در بر می گیرد.
نسل سوم : ساختار کیفیت زندگی کاری همه کارکنان را در بر می گیرد.
مولفه فرایند تصمیم گیری
نسل اول : تصمیم گیری در انحصار مدیریت است . کیفیت زندگی کاری اطلاعاتی را به منظور تصمیم گیری های مدیریت در اختیار قرار می دهد.
نسل دوم : کیفیت زندگی کاری در دامنه ای بین مسئولیت اتخاذ برخی تصمیمات به تشخیص مدیریت تا حذف مسئولیت مدیریت در اتخاذ تصمیم های کاری روزمره قرار دارد.
نسل سوم : نقش های مدیریت ، غیر مدیران و اتحادیه ها ، تعریف می شود و تصمیمات مجدد در این نسل توسط کسانی که بیش از همه از نتایج آن متاثر می شوند، اتخاذ می گردد و سازمان در کلیه سطوح مشترکا اداره می شود.
مولفه تسهیل
نسل اول : تسهیل توسط منابع خارجی (متمرکز) انجام می شود.
نسل دوم : تسهیل تحت کنترل منابع غیر متمرکز (محلی) انجام می شود.
نسل سوم : هر کارمند مهارت های تسهیل کننده را به دست می آورد و در صورت نیاز نقش تسهیل کننده را ایفا می کند.
مولفه آموزش و تعلیم
نسل اول : نیاز به آموزش و تعلیم توسط خارجی و به صورت متمرکز تعیین و ارائه می شود تاکید بر اجرای برنامه های توجیهی برای جمیع کارکنان است و بر توسعه مهارت های تسهیل کنندگان تاکید می شود.
نسل دوم : گروه ها نیازهای آموزشی خود را شناسایی می کنند. تاکید بر مهارت های مورد نیاز کلیه کسانی است که در فرایند کیفیت زندگی کاری دخالت دارند.
نسل سوم : آموزش در جایگاه خاص خود تعیین می شود تا شامل کلیه فرایندها و مهارت های کیفیت زندگی کاری و مدیریت سازمان شود.
مولفه رابطه اتحادیه مدیریت
نسل اول : رابطه رسمی رقابت آمیز میان مدیریت و اتحادیه ، زمان زیادی در جهت بنای یک ارتباط غیر رسمی مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل صرف می شود.
نسل دوم : رابطه اتحادیه و مدیریت آهنگ مشارکت جویانه تری به خود می گیرد. هر دو طرف دائما بر حسب نیاز نقش های خود را در قالب مشارکت جو و رقابت طلب تغییر می دهند.
نسل سوم : رابطه مبتنی بر تشریک مساعی بین اتحادیه و مدیریت وجود دارد یا همچنان که تمایزات موجود بین مدیریت و غیر مدیریت به تدریج کم رنگ می شود، نقش های طرفین مجددا تعریف می شود.
مولفه محتوای موضوعات
نسل اول : موضوعاتی که نسبت به موسسه بیرونی است و تمایل به تاکید بر محیطی بودن دارد.
نسل دوم : دامنه گسترده ای از موضوعاتی که از محیط فراتر رفته و موضوعات مربوط به کارکنان ، اتحادیه ها، برنامه ریزی، خط مشی ها و موضوعات کاری روزمره را در بر می گیرد محدودیت موجود خط مشی های سازمان است.
نسل سوم : بین موضوعات کیفیت زندگی کاری و دیگر موضوعات ، تمایزی وجود ندارد. کلیه ایده ها مورد ملاحظه قرار می گیرند. خط مشی های سازمانی، مبنای کیفیت زندگی کاری را تشکیل می دهد.
تعابیر نوین کیفیت زندگی کاری
امروزه عوامل برنامه های کیفیت زندگی کاری در مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر ، توانمند سازی کارکنان و مهندسی دوباره سازمان گنجانده شده است (نجفی ، ۱۳۸۵).
مدیریت کیفیت فراگیر
این مفهوم به عنوان یکی از مفاهیم بهبود سازمانی محسوب می شود. یکی از صاحبنظران بهبود سازمانی ، رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و بهبود سازمانی را اینگونه تعریف می کند : مدیریت کیفیت فراگیر تلاشی است که به دنبال ایجاد و دائمی ساختن جوی در سارسر سازمان است که در آن کارکنان به طور مداوم توانمندی های خود را جهت ارائه محصولاتی که مشتریان ارزش ویژه ای برای آنها قائلند، بهبود بخشند(نجفی، ۱۳۸۵).
ویژگی های زیر از خصوصیات مدیریت کیفیت فراگیر است:
– تاکید بر سنجش به وسیله فنون کنترل فرایند آماری و کنترل کیفیت آماری
– الگو سازی رقابتی
– جستجو مداوم علل منشا نواقص با هدف حذف کلی آن ها
– مدیریت مشارکتی و تاکید بر تیم ها و کار تیمی
– تاکید عمده بر آموزش مستمر(تمجیدی،۱۳۸۶).
توانمند سازی کارکنان
مفهوم توانمند سازی کارکنان در طی ده سال گذشته شهرت بسیاری پیدا کرده است. دو تن از صاحب نظران دو نظریه کاملا متفاوت از توانمند سازی کارکنان ارائه کرده اند. برخی از این افراد، بر این باورند که توانمند سازی به تفویض اختیارات و مسئولیت مربوط می شود و آن را فرایندی از بالا به پایین می دانند که طی آن مدیریت ارشد دور نمای خود را کاملا مشخص نموده و آن را بر عهده کارکنان می گذارند. بر اساس این دیدگاه که آن را دیدگاه مکانستیک (ایستا) می نامند، تفویض اختیار تصمیم گیری ف از طریق مرز بندی ها و واگذاری مسئولیت به طور دقیق انجام می شود که موجب افزایش کنترل مدیریت می شود.
دیدگاه دوم آن را دیدگاه ارگانیک می نامند، بر این باور است که توانمند سازی ،رویکردی از پایین به بالا است و بر مفاهیمی نظیر ریسک پذیری آگاهانه، رشد و تغییر، اعتماد و مالکیت، تاکید می کند. در این شیوه کارکنان به عنوان کار آفرینان و مالکین مطرح می شوند که تصمیمات هوشمندانه اتخاذ می کنند(نجفی،۱۳۸۵).
توانمند سازی یک رویکرد مدیریتی است که به کارکنان اختیار اساسی داده می شود تا خودشان به اختیار تصمیم بپردازند. به عبارت دیگر توانمند سازی عبارت است از تفویض اختیار به غیر مدیران برای اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی که در این صورت اغلب کارکنان به صورت تیمی گروه بندی می شوند و سپس برای فعالیت های خود مدیریتی همچون استخدام ،اخراج، آموزش افراد، تعیین اهداف و ارزیابی کیفیت نتایج، مسئولیت کامل به تیم داده می شود.
توانمند سازی زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم گردیده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم گردیه باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملا درگیر کار باشند، در تصمیمات مشارکت کنند و برای نتایج مطلوب ، به آن ها پاداش مناسب داده شود (مقیمی،۱۳۸۶).
مهندسی مجدد (باز مهندسی )سازمان
باز مهندسی سازمان که از نهضت مدیریت کیفیت جامع نشات گرفته است، در سال های اخیر توجه قابل ملاحظه ای را به خود جلب کرده است. کوتاه ترین تعریف مهندسی مجدد سازمان در همه چیز از نو آغاز کردن است. منهدسی مجدد به معنای کنار گذاشتن نظم موجود و بر پا کردن نظامی نوین است . نویسندگان کتاب مهندسی مجدد سازمان تعریفی رسمی از این مفهوم را چنین بیان می کنند : باز اندیشی بنیادین و طرحی نو و ریشه ای فرایند ها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی چشم گیر در معیارهای حساس امروزی همچون قیمت ، کیفیت، خدمات و سرعت (همر و چمپی ، ۲۰۰۵ ،به نقل از نجفی،۱۳۸۵).
شاخص های کیفیت زندگی کاری
با وجد وجه تمایز برداشت ها از کیفیت زندگی کاری ، تحقیقات انجام شده نشان می دهد که برخی از شاخص ها در اغلب جوامع مشترک هستند. از جمله شاخص های مشترک که در اغلب مئارد به آن اشاره می شود ، می توان حقوق و مزایا ، خدمات درمانی و رفاهی، بیمه و بازنشستگی و مواردی از این قبیل را نام برد (کاسیو،۲۰۰۳ ریالبه نقل از تمجیدی،۱۳۸۶).
دانشمندان و مراکز علمی برای کیفیت زندگی کاری شاخص های متفاوتی را ذکر کرده اند که عبارتند از :
والتون شاخص های کیفیت زندگی کاری را پرداخت منصفانه و کافی ، شرایط کاری ایمن و بهداشتی ، توسعه قابلیت های انسانی ، رشد و امنیت مداوم ، اهمیت در جامعه ، قانونمندی کار، تناسب اجتماعی کار، با معنی بودن و چالشی بودن کار می داند (میر سپاسی،۱۳۸۷).
کاسیو شاخص های کیفیت زندگی کاری را حقوق و مزابا، امکانات رفاهی ، بهداشت و ایمنی، مشارکت در تصمیم گیری، دموکراسی ، تنوع و غنی بودن مشاغل، بازخورد از نتایج می داند (کاسیو،۲۰۰۱).
انجمن مدیریت آمریکا شاخص های کیفیت زندگی کاری را حقوق و دستمزد به ویژه مزایای خدمات درمانی، امنیت شغلی، داشتن شانسی انتخاب شغل دیگر در سازمان، نداشتن تنش های کاری، شرکت در تصمیماتی که در سرنوشت افراد مهم است ، دموکراسی در محل کار، سهیم بودن در سود، وجود نظام بیمه و بازنشستگی، وجود امکانات و خدمات رفاهی، چهار روز کاری در هفته می داند(گریفین،۲۰۰۰).
موتون شاخص های کیفیت زندگی کاری را حقوق و مزایا ، جدول زمان کاری، ماهیت شغل، جنبه های فیزیکی شغل، جنبه های نهادی شده داخلی و خارجی شغل ، عوامل سیاسی ،اجتماعی و اقتصادی می داند (داوودی،۱۳۸۷).
تاتل شاخص های کیفیت زندگی کاری را امنیت و ایمنی ، مساوات و منصفانه بودن حقوق و مزایا ، وجود فرصت پرورش مهارت ها و یادگیری مستمر ، دموکراسی یا مشارکت در تصمیم گیری می داند(میر سپاسی،۱۳۸۷).
لوئیس و همکاران شاخص های کیفیت زندگی کاری را کاهش فشار کاری، تعهد و تعلق سازمانی، ارتباط مثبت، استقلال عمل، قابلیت و پیش بینی فعالیت های کاری، عدالت،حرفه گرایی، فرصت های پیشرفت و پرداخت عادلانه می دانند (اوئیس و همکاران،۲۰۰۱).
برخی محققان اخیر شاخص های کیفیت زندگی کاری را حمایت خانوادگی سازمانی، تعهد عاطفی، تعارض خانوادگی کاری، انعطاف پذیری در مکان کار، حمایت های اجتماعی و اطلاعاتی، انعطاف پذیری در زمان کار، مداخله کار در خانواده، مداخله خانواده در کار و ….. می دانند (کاپلمن و همکارزان،۲۰۰۶).
راهبردهای بهبود کیفیت زندگی کاری
یک سازمان نوعا از یک یا احتمالا دو استراتژی به عنوان استراتژیهای اصلی خود در بهبود کیفیت زندگی کاری استفاده می نماید که به شرح زیر می باشد :
انسانی تر کردن کار
بهبود کیفیت زندگی کاری این هدف را دنبال می کند که محیط کار، محتوای کار و نوع کار مطابق شان انسانی باشد. هدف اصلی ف این است که کارکنان به عنوان سرمایه انسانی مورد توجه قرار گرفته و بایستی پیشرفت کنند نه اینکه فقط مورد استفاده قرار گیرند و فراموش شوند. علاوه براین، کار نباید ماهیت انسانی کارکنان را تغییر دهد، کار نباید تهدید کننده و خطرناک باشد، کار نباید به نحوی طراحی شود که کارکنان نتوانند به سایر وظایف انسانی و اجتماعی خود در جامعه به عنوان همسر، پدر و مادر یا شهروند، برسند بلکه باید به پیشرفت اجتماعی افراد کمک کند.
طراحی شغل
طراحی شغل کار کردن برای تشخیص فعالیت های کاری یک فرد یا گروه در یک محیط سازمانی است. اهداف طراحی شغل عبارت است از بهسازی مشاغلی که با استلزامات سازمان و فناوری مورد نیاز آن مواجه هستند و باید نیازهای کارکنان و احتیاجات فردی آنان را برآورده سازد(عباس پور،۱۳۸۴).
راهبردهای دیگری که می تواند موجبات افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان را فراهم آورد به شرح زیر می باشد:
۱- رهبری موثر و رفتار سرپرستی
کارکنان، علاقه مند به کار کردن با سرپرستی هستند که به آن احترام گذاشته، از آنها حمایت کند و در برخورد با آنان انصاف را رعایت نماید. سرپرست بایستی در رابطه با زیر دستان جو رضایتمندی را به وجود آورد. ادراک کارکنان از کیفیت

مطلب مشابه :  مقاله درباره فناوری اطلاعات

دیدگاهتان را بنویسید